Por Patricia H. Thompson
Situación: El abogado de planta ha contratado a un abogado externo para presentar o defender una demanda legal nueva. El cliente tiene expectativas o hasta requisitos de cuánto tiempo se debería tomar para manejar este caso, lo que está expuesto, cuál es su tolerancia al riesgo y cuánto debe costar el caso. La firma legal tiene un sentido de cuanto tiempo se debería tomar para manejar este caso, lo que es la exposición del cliente, cuáles son los riesgos y cuánto podría costar el caso. Las respectivas expectativas y predicciones del cliente y la firma legal pueden ser muy diferentes, pero ninguno puede saber qué tan diferentes.
Retos: Las comunicaciones y suposiciones de presupuesto demoradas, inexactas, disfuncionales o descuidadas pueden dañar irreparablemente la relación del abogado de planta y el externo, por varias razones, incluyendo que el cliente descubra muy tarde que está gastando más dinero del que debería o quisiera, y que la firma legal descubra que el cliente no quiere pagar por el trabajo realizado, que es inconsistente con un presupuesto no realista y desactualizado. Como los síntomas de una enfermedad ignorada, un proceso de presupuesto dañado predice una relación cliente-abogado poco saludable.
Cómo abordar estos retos: Conversaciones tempranas, evaluativas, colaborativas, francas y frecuentes entre el cliente y el abogado externo acerca del presupuesto (y la estrategia) para el manejo del caso.
- ¡Realmente converse acerca del presupuesto! Muy a menudo la firma envía un formulario mayormente irrelevante compuesto de actividades, horas y $$$, que se recibe sin comentarios, se archiva y nunca se revisa, se actualiza o se habla de él de nuevo, a menos que, posiblemente mucho más tarde, alguien del grupo de negocios del cliente pida saber cómo este caso resultó ser mucho más costoso que el presupuesto desactualizado y quizá no realista y se rehuse a pagar más facturas.
- ¡Comuníquese temprano! Es un mito que el cliente y la firma no pueden tener conversaciones significativas temprano en el litigio. El presupuesto cambiará a lo largo del tiempo, pero al comienzo, ambos necesitan hablar profundamente sobre las expectativas de costo del cliente y la tolerancia de honorarios, dados los litigios similares pasados o la importancia del caso como lo informe la experiencia de la firma con litigios similares, el juez específico, la sede o el abogado opositor.
- ¡Comuníquese eficazmente! Si el caso lo amerita, las conversaciones pueden requerir ser en persona, no interrumpidas por correos u otras distracciones, pero al menos por teléfono, trabajando a lo largo de una lista de verificación de los asuntos y las etapas de litigio habituales que probablemente aumentarán los costos del pleito: ¿E-discovery? ¿Muchas declaraciones o declaraciones en video? ¿Muchos viajes? ¿Cantidad de abogados trabajando en el asunto y por qué? ¿Uso de profesionales contratados?
- ¡Evalúe! ¿Qué tan agresivo quiere ser el cliente con la práctica de moción, descubrimiento y el uso de expertos? ¿Cuáles son las metas del cliente y qué tan bien se pueden alcanzar? ¿Qué tan importante es una solución temprana versus el resultado perfecto? ¿Cuándo debería tener lugar la mediación para ser más eficaz? ¿Algunas otras formas de resolución alternativa de disputas que puedan ser estratégicamente beneficiosas? Para ahorrar dinero y evitar trabajo redundante por parte de varias firmas legales, ¿el cliente tiene otro abogado que pueda ayudar en ciertos asuntos previamente litigados? A su vez, ¿puede esta firma trabajar en asuntos similares en otro litigio?
- ¡Colabore! El cliente puede proporcionar información para el proceso de presupuesto tan bien como la firma legal. Ciertamente, así como una estrategia de litigio debe ser el resultado de un análisis colaborativo, de la misma manera el presupuesto debe ser el resultado del pensamiento franco y creativo acerca de lo que cada uno puede hacer para eliminar gasto, predecir costos con exactitud y anticipar resultados. Con base en esta conversación, el cliente y su abogado pueden formular mejor la estrategia de litigio.
- ¡Evalúe de nuevo con frecuencia! A medida que ocurren los eventos, o al menos trimestralmente, se debería repetir el análisis descrito. Si no es iniciado por un abogado de planta, el abogado externo debería plantear la necesidad de revisar el presupuesto por su propia iniciativa. Esto asegurará que el cliente y sus abogados se tomen el tiempo para concentrarse en lo que es importante: por qué están siguiendo la estrategia que eligieron, y el costo real y previsible de esa estrategia.
Medir el éxito: Las conversaciones de presupuesto exitosas dan como resultado un mayor valor por cada dólar gastado; garantizando que el foco del litigio está en el cliente y sus metas y no en litigar por el litigio en sí; mejor comprensión por parte del abogado externo del negocio del cliente; comunicación aumentada y espontánea; y un cliente que está mejor informado acerca de lo que está pasando en el caso, por qué, y cuáles pueden ser sus opciones estratégicas.