Liderazgo

Gestión de la empresa: En el frente

Por Adriana Gardella

Es fácil reivindicar determinados valores, dijo Gary Sasso. El Sr. Sasso, que se convirtió en Presidente y Director Ejecutivo de Carlton Fields en 2006 después de unirse a la firma como abogado litigante en el año 1987, agregó que la construcción de una cultura requiere ir más allá de hablar sobre vivir sus ideales y actuar de manera que los promocione. Cada decisión, desde asuntos de contratación a asistencia al cliente, ofrece una oportunidad para crear y mantener esa cultura.

Recientemente, el Sr. Sasso habló de las lecciones que él ha aprendido del mundo de los negocios, los méritos de la estructura de pirámide invertida de su empresa y de su primer trabajo. Una versión condensada de dicha entrevista se presenta a continuación.

P: ¿Cuáles son las características que definen la cultura de Carlton Fields?

Sr. Sasso: Nuestra cultura valora la innovación, el servicio de cliente, la inclusión, el respeto mutuo y el profesionalismo. Son solo palabras. Hasta que se ponen en práctica.

P: ¿Cómo lo hace?

Sr. Sasso: Por ejemplo, damos la bienvenida a las innovaciones adaptando las mejores prácticas de fuera de la industria legal. Es un proceso constante y toca todo lo que hacemos, incluso nuestras iniciativas de servicio al cliente. Siempre buscamos modos de proporcionar a nuestros clientes un valor que exceda nuestro trabajo en compromisos específicos. Rutinariamente compartimos nuestros conocimientos comerciales y legales con ellos a través de informes y programas de educación legal continua y los conectamos entre sí. Por ejemplo, pedimos a un cliente que hablara de su éxito con Six Sigma con otros clientes También somos anfitriones de un foro anual para los principales clientes. Ellos crean el orden del día y hacen todas las presentaciones principales. Se lleva a cabo con nuestros clientes, para nuestros clientes y por nuestros clientes.

P: ¿Cuál es el mayor error de percepción que los bufetes de abogados tienen sobre el servicio al cliente?

Sr. Sasso: Que los abogados saben qué es lo mejor para los clientes. Tenemos que escuchar más y hablar menos.

P: ¿Hay algo que un bufete de abogados nunca debería decir a un cliente?

Sr. Sasso: Bueno, yo nunca diría «nunca». Pero casi nunca deberíamos decir «Usted no puede hacer esto». Deberíamos esforzarnos por decir a los clientes cómo hacer lo que quieren hacer, de manera consecuente con sus objetivos comerciales legítimos y los requisitos legales.

P: Usted ha dicho que aprende más de la gente que dirige otros negocios que de otros bufetes de abogados o consultores legales. ¿Puede darme un ejemplo?

Sr. Sasso: Una Directora Ejecutiva en Tampa me dijo que lo primero que hizo cuando comenzó su trabajo fue realizar estudios de mercado para averiguar lo que sus clientes pensaban acerca de su empresa. Le pregunté lo que ella pensaba de nuestro bufete de abogados y me sorprendí al oír que ella sentía que éramos inteligentes y capaces, pero inaccesibles, hasta que hice aquella pregunta. Volví a la oficina y hablé con nuestro director de marketing sobre realizar una encuesta a los clientes, la cual proporcionó una diversidad de información valiosa.

P: ¿Qué influencia tienen las opiniones de los abogados de la firma en su gestión?

Sr. Sasso: No solo encuestamos a todos nuestros abogados sino a todos los empleados para obtener sus opiniones sobre una amplia gama de problemas de gestión de la empresa, y ponemos sus respuestas sin editar a disposición de todos. Hemos descubierto que ser transparentes y tratar a todos los miembros de nuestra empresa como colegas valorados nos ayuda a retener a los mejores. Para promover un entorno abierto compartimos información corporativa sobre la empresa, incluyendo sus estados financieros, con los asociados y asociados de verano, y con nuestro personal. Nuestro objetivo es romper con las distinciones artificiales que nos dividen a medida que trabajamos hacia metas comunes. Nuestro modelo único de negocio también ayuda con esto.

P: ¿Cómo es único?

Sr. Sasso: Nunca hemos usado el modelo de pirámide, que tiene a numerosos abogados junior inexpertos apoyando los esfuerzos de relativamente pocos socios. Siempre hemos tomado el enfoque contrario: Aquí, los socios superan en número a los asociados. Este modelo único forma nuestra mentalidad colectiva haciendo énfasis en nuestros abogados como expertos valiosos, no como herramientas intercambiables que se utilizan para impulsar los beneficios a través del apalancamiento. Esto funciona para nuestros abogados y funciona para nuestros clientes, que se benefician de equipos jurídicos particularmente adecuados para hacer frente a sus desafíos.

P: ¿Podría usted describir algunos desafíos que ellos enfrentan?

Sr. Sasso: Hoy en día, muchos de los mayores desafíos de nuestros clientes provienen de los ajustes masivos provocados por la economía cambiante. Un cambio traumático aplastará algunas organizaciones. Otros se aprovechan de la gran oportunidad que esto permite. Nos ponemos en la última categoría, y creemos que casi todo es posible cuando se inicia con la gente adecuada y se les da poder de decisión, apoyo y recompensas.

P: ¿Cuál fue su primer trabajo y qué aprendió de él?

Sr. Sasso: Mi tío abuelo era dueño de una tienda de comestibles en un pueblo minero de carbón en las afueras de Pittsburgh. Cuando tenía tres años, él me pagaba un dólar para ayudar a apilar y organizar los anaqueles de productos enlatados. Otros miembros de familia trabajaban en esa tienda. Era su vida y me sentí honrado de trabajar junto a ellos. Tomé aquel trabajo tan seriamente como he tomado cualquier trabajo y me sentí realmente bien por ganar ese dólar. Nada ha cambiado mucho.